Nos prestations

Organisation de la gouvernance d'une collectivité ou d'un territoire

Projet de territoire et charte de gouvernance

« Le progrès de la coopération intercommunale se fonde sur la libre volonté des communes d'élaborer des projets communs de développement au sein de périmètres de solidarité. » (art. L5210-1 du CGCT)  Souvent défini en début de mandat, le projet de territoire constitue un outil stratégique exprimant une vision de la communauté, de ses grandes orientations et de ses modalités d'action. L'élaboration et la formalisation du projet de territoire constituent des étapes indispensables pour penser et construire l'avenir avec l'ensemble des parties prenantes, au premier rang desquelles, les communes membres. Ce processus coopératif doit pouvoir s'appuyer sur une gouvernance équilibrée, pilier de relations constructives et apaisées sur le territoire. A cette fin, la communauté peut se doter, en complément du projet commun, d'un pacte de gouvernance pour organiser les relations entre communes et communauté et établir des règles partagées d'information et de prise de décision au sein du bloc local (gouvernance politique et technique).

Projet de mandat

Afin de démarrer le mandat dans de bonnes conditions, il est nécessaire de préciser la feuille de route de l’équipe municipale pour mettre en oeuvre le programme électoral. Le projet de mandat ou projet municipal permet de définir les valeurs partagées, de réaffirmer les orientations politiques en matière de développement local, de services à la population ou encore de démocratie locale ainsi que de préciser les champs d'intervention des différentes instances de prise de décision. Outil de communication à l'égard des services, des partenaires institutionnels et des habitants de la commune, il permet de clarifier les engagements et objectifs de l'équipe municipale pour l'ensemble des champs de politique publique, à l'horizon du mandat. Cet outil constitue également un appui pour une meilleure évaluation et valorisation des actions menées à l'issue du mandat.

Mutualisation

Le schéma de mutualisation constitue une opportunité politique de mieux organiser l’action publique sur le territoire et de repenser le projet commun à l'aune des objectifs, des ressources et des besoins des communes et de la communauté. Il constitue un puissant levier pour la qualité du projet communautaire et la collaboration au sein du bloc local. La mise en commun des moyens entre acteurs peut prendre différentes formes en fonction du contexte et des ambitions formulées. La préparation suffisamment en amont des processus de mutualisation sur les plans financier, juridique, organisationnel et surtout humain est un facteur clé de réussite qu'il ne faut pas négliger. Par ailleurs, pour être fructueuse, la réflexion sur la mutualisation doit pouvoir s'appuyer sur une gouvernance clarifiée et partagée ainsi que sur un portage politique et technique affirmé.

Accompagnement des mutations territoriales

Transfert de compétences

Un transfert de compétences se prépare, s'analyse, s'explique et se communique. Il implique une réflexion systémique, associant à la fois des considérations politiques, humaines et financières. Le régime applicable relève d'un corpus juridique parfois complexe à appréhender. Suivant les caractéristiques du transfert envisagé, ses incidences RH et organisationnelles diffèrent pour les communes et les intercommunalités. En ce sens, il est nécessaire d'anticiper l'ensemble de ces conséquences pour arbitrer et communiquer sur les modalités du transfert.

Fusions, modifications et dissolutions d'EPCI

Les collectivités territoriales s'associent pour l'exercice de leurs compétences en créant des organismes publics de coopération dans les formes et conditions prévues par la législation en vigueur. Ces EPCI vivent et connaissent régulièrement des évolutions de périmètre, choisies ou contraintes, par rationalisation du paysage institutionnel français. Ces transformations ont des incidences importantes sur l'organisation des collectivités et impactent directement les équipes. C'est pourquoi elles doivent être préparées suffisamment en amont, tant sur le plan de l'harmonisation des compétences exercées et de la dimension stratégique, que sur les dimensions RH et organisationnelle.

Création de communes nouvelles

Dans un contexte de baisse des dotations financières, la création d'une commune nouvelle par la fusion de communes apparaît comme une des solutions permettant de maintenir, voire améliorer les services publics locaux existants. Elle permet également, par la voie de la mutualisation, de réaliser des économies d'échelle mais aussi de bénéficier d'avantages financiers pouvant donner lieu à la réalisation de nouveaux projets. Enfin, la commune nouvelle, de par sa taille, pourra peser davantage auprès des acteurs supracommunaux. Cette opportunité, conjuguée avec une réflexion sur un projet commun de territoire, permet d'envisager l'avenir dans un contexte plus confortable et serein.

Accompagnement organisationnel

Projet d'administration

« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. » Henry FORD
Le projet d'administration est un cadre général dans lequel s’inscrit la mise en œuvre des projets de la collectivité. Il permet de répondre à de nombreux objectifs, tant sur le plan organisationnel (améliorer la transversalité, l'agilité organisationnelle, la gestion de projet,...), sur le plan managérial (en renforçant le rôle et la posture des managers, le sentiment d'appartenance de chacun à un collectif) que sur le plan de la qualité du service rendu aux usagers dans une logique d'amélioration continue. C'est avant tout une démarche qui permet aux services de s'approprier un cadre commun basé sur un socle de valeurs partagées déclinées en principes d'action. En ce sens, la dimension participative du processus s'avère essentielle.

Relation élus-services

Les collectivités territoriales présentent l'originalité d'avoir une double chaîne de commandement : politique et administrative. Alors que les agents publics présentent expérience et expertise, les élus prenant leurs fonctions disposent d'une légitimité démocratique et sont amenés à arbitrer des décisions portant sur des secteurs qu’ils ne maîtrisent pas nécessairement. Pour mener à bien leur mission, élus et agents doivent donc co-construire et structurer ensemble les projets de la collectivité. C'est pourquoi organiser cette relation en clarifiant les rôles, les attributions et les modalités de travail en commun au sein de la collectivité s'avère crucial pour mieux travailler ensemble et améliorer le processus décisionnel. De cette démarche initiale dépendra la qualité des relations élus-services pour la durée du mandat avec de multiples conséquences, tant en matière de bien-être au travail que de performance collective.

Projet de service

Le projet de service a pour but de recentrer l'action de l'équipe sur la valeur ajoutée (le sens) et de mettre en adéquation les actions du service avec les orientations des élus (la stratégie), tout en intégrant les contraintes internes et externes (la cohérence). Le projet de service est souvent considéré comme une finalité en soi et il vient habituellement d'une demande hiérarchique. Or il ne saurait se résumer à un livrable, le plus important étant le processus d'animation managérial qui va permettre son émergence et une bonne appropriation par les équipes. Plus les agents seront impliqués dans son élaboration, plus le projet sera pertinent et fédérateur, ce qui garantira sa bonne mise en œuvre.

Diagnostic organisationnel et réorganisation

Le diagnostic organisationnel sert de nombreux objectifs : consolider les bonnes pratiques, identifier les dysfonctionnements et obstacles rencontrés dans l'atteinte des objectifs, mobiliser les agents autour d'un nouveau projet d'organisation, développer l'agilité de l'organisation, etc. Si cet outil est utile à la prise de décision, il s'avère délicat de mener cette démarche en étant juge et partie. Un regard externe permet d'obtenir une analyse objective et distanciée des situations organisationnelles, la démarche pouvant parfois aboutir à une réorganisation.

Accompagnement managérial

Coaching individuel

Le coaching individuel est l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de son savoir-faire. C’est un partenariat ponctuel centré sur la réalisation d’objectifs professionnels. Il vise à créer un espace de confiance et d’élaboration qui favorise la mobilisation des ressources de la personne accompagnée afin qu’elle parvienne à identifier les changements à opérer et les modes d'actions adaptés. Le coaching fait appel à une démarche structurée, sécurisée et encadrée portée par un coach professionnel. Le coach est un partenaire qui accompagne, clarifie, aide à déterminer des objectifs réalisables, à identifier les obstacles à surmonter, à élaborer des plans d’action en utilisant le questionnement, l’écoute et la reformulation.

Codéveloppement professionnel

Le codéveloppement est une technique de groupe apprenante, stimulante et bienveillante, complémentaire à la formation professionnelle. Il s'adresse généralement aux pairs ayant des responsabilités et des enjeux communs et sans lien hiérarchique (managers, équipe pour répondre à leurs propres besoins internes ou à plusieurs équipes en situation de collaboration). Il permet au "client" de la séance de vivre une expérience de coopération intense dédiée à la résolution de son problème ou au questionnement de son projet, tout en permettant à tous les membres du groupe d'en tirer des bénéfices pour leur propre pratique. La valeur ajoutée du dispositif est à la fois individuelle (développement professionnel) et collective (renforcement de l'entraide et de la solidarité, transversalité accrue), ce qui permet à l'organisation de développer une culture de la coopération et de la performance.

Accompagnement à la gestion des ressources humaines

Organisation du temps de travail

L’analyse de l’organisation sous l’angle du temps de travail est un des leviers de rationalisation à disposition des collectivités pour la gestion de leurs ressources. Protocole ARTT obsolète, incohérence entre l’organisation du temps de travail et besoins du service, non respect des 1 607 h imposées par la loi du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique... différents éléments de contexte peuvent expliquer le choix, voire la nécessité pour une collectivité de revoir l'organisation du temps de travail.

Règlement intérieur

Le règlement intérieur n’est pas officiellement un document obligatoire pour les collectivités territoriales. Néanmoins, de par sa vocation à fixer les mesures d’application de la réglementation, notamment en matière de santé et sécurité, il est fortement recommandé de le mettre en place pour une bonne gestion du personnel ainsi que celle de certains risques.

Le règlement intérieur regroupe au sein d’un même document les règles issues du statut de la fonction publique territoriale et les règles propres à la collectivité. Ce document de référence a pour intérêt de :

 - définir des règles établies, claires et appliquées à l’ensemble des agents de la collectivité,

- garantir une connaissance partagée des informations spécifiques à la collectivité,

- garantir l’équité de traitement des agents en donnant les mêmes règles applicables à tous.

Outils RH (organigramme, fiches de poste, etc.) :

Les outils RH constituent un préalable incontournable facilitant la définition et la mise en œuvre de la politique RH de la collectivité (politique de formation, de promotion, indemnitaire, évaluation professionnelle, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, etc.). La mise en place d’une organisation lisible et connue par tous, à travers un organigramme et des fiches de poste, permet notamment de positionner chaque agent dans l'organisation (liens hiérarchiques et fonctionnels, missions). D'autres outils peuvent par exemple venir clarifier le processus décisionnel ou d'évaluation comme le référentiel d'évaluation ou référentiel de compétences.

Mise en oeuvre ou refonte du régime indemnitaire (RIFSEEP)

Enjeu à la fois financier (mieux maîtriser la masse salariale dans un contexte budgétaire contraint) et managérial pour votre collectivité (garantir une cohérence dans les rémunérations et favoriser la motivation des agents, gage d’engagement, d’efficacité), la politique indemnitaire a un impact important sur la gestion des personnels. Il peut également constituer un levier pour renforcer l’attractivité de la collectivité, notamment en cas de recrutement, ou pour fidéliser les agents donnant satisfaction.

Organisation des élections professionnelles et outils du dialogue social

Lorsqu’ils ne dépendent plus des instances paritaires du Centre de gestion (CST ou CAP et CCP), les employeurs sont tenusLorsqu’ils ne dépendent plus des instances paritaires du Centre de gestion (CST ou CAP et CCP), les employeurs sont tenusd’organiser des élections professionnelles pour élire leurs représentants du personnel.

Animation de séminaires et d'ateliers de co-construction

En stimulant l’implication, la coopération et la confiance, les démarches participatives favorisent l'innovation, une action plus efficace et fluide, la responsabilisation des acteurs, la cohésion des équipes autour d'une vision partagée et l'apprentissage collectif. Pour favoriser la coopération au sein de vos équipes ou dynamiser vos partenariats, nous vous proposons des méthodes innovantes au service d’une organisation apprenante. Ces techniques d'animation peuvent être mobilisées sur des projets transversaux (ex : projet de territoire, projet d'administration) ou des projets sectoriels (ex : projet de service, dispositif partenarial), pour évaluer, produire des idées nouvelles, améliorer un fonctionnement, ou encore remobiliser autour du sens et de valeurs partagées et maximiser la performance d'une équipe (coaching d'équipe).